社会企业，是公益界这几年特别热的名词，不仅限于公益领域，企业界也纷纷对这一概念投来关注的目光。
从历史沿革来看，日本社会企业的发端较早。发生于20世纪70年代的公害引起了日本社会对于环境和农药问题的关注，出现了将城市消费者和从事有机农业的农家联系在一起的“生活协会俱乐部”和“保护大地协会”等市民团体，循环再利用的各种活动也逐渐普及。
到了80年代后期，随着社会的老龄化程度加重，针对老年人看护服务中出现的质量问题，由市民团体提供看护服务的风潮也开始发展壮大。在这一系列的进程中，市民团体不再只是一味地发动或反对什么，而是开始通过建立事业来寻求现存机构中所缺少的解决问题的方法。这可以说是日本社会企业的源起。
另一个重要的契机是1995年发生的神户大地震。当时，与日本行政部门的应对不力相比，志愿者的救灾活动十分迅速、灵活而到位，受到了社会舆论的强烈关注。
面对日益复杂的经济社会，单纯依靠政府和行政的力量已经无法应对多样化的社会问题。社会企业所承担的功能正在日益扩大。日本政府曾在国政计划中提出了“新的公共”的说法，并明确指出社会企业和居民组织是建设国家不可或缺的力量。
那么，到底什么是社会企业?与普通企业的区别在哪里?目前社会企业在中国发展得如何?未来又将何去何从?希望借助本文能给读者带来一些启发。
概念之争
社会企业不是纯粹的企业，亦不是一般的社会服务，社会企业透过商业手法运作，赚取利润用以贡献社会。它们所得盈余用于扶助弱势社群、促进小区发展及社会企业本身的投资。它们重视社会价值，多于追求最大的企业盈利。
如果从两个角度去解读社会企业的话：首先是用商业的手段去实施，有别于公益慈善机构的非营利方式;其次是社会企业的初衷和目标是为了解决社会问题，是有社会价值导向的，不像普通企业，是以经济价值为导向。这两个条件构成了社会企业的基本前提和内涵。
社会企业是在政府失位、市场失灵但用公益的方式却低效的背景下，催生出的新路径探索。除了概念和内涵之外，社会企业能不能分红的问题，其实也是一个重要的判断标准。因为一旦有股东分红的话，它就相当于打开了商业化的潘多拉魔盒。资本天生具有逐利性，一旦缺乏必要的限制，社会企业的发展可能就会沦为逐利的工具。因此，股东分红的限定，应该是界定社会企业的基本的判定标准。
一旦混淆社会企业的概念，很容易引发争议。比如，美团CEO王兴曾提出，美团的目标是做一家“社会企业”，而且目前已经进阶到“社会企业”的阶段了。然而，从公益行业的角度来看，此处社会企业的使用，无疑混淆了该词的真正内涵。
因此，不能仅从字面上理解，认为具有社会性，能够满足某种社会需求，并在一定程度上改善某种社会问题的企业，就是社会企业。虽然王兴认为美团的使命是“Eat Better，Live Better”，但通过对其现有业务的分析，还是只能将其归类为普通企业。
价值谱系
针对所有的经济机构/组织，如果把它们按照价值追求做一个区分的话，可以形成完整的价值谱系——社会价值和经济价值分别处于谱系的两端，形成一个从“社会组织-社会企业-共益企业-(互联网)创新企业-传统企业”这样一个有相对序列的谱系。
社会组织，或者叫公益慈善组织，它位于价值谱系的最上边，它是纯粹为了社会利益的、非营利的。第二位是社会企业，它是用商业的手段解决社会问题，需要利润，但目的不是为了追逐利润，而是把利润作为项目和机构可持续运转，同时可以有更多能力和资源服务社会弱势群体和改善社会问题的手段。处于中间的是现在另外一个新的名词叫B-corp，国内认证叫“共益企业”或“B型企业”，它具备公益的属性，但是它对利润可以是追逐的，同时它的股东也可以参与分红，也就意味着它更偏向于商业公司的属性，与此同时它的服务对象或者说它的公司领域，具备更多的公益属性。在国内目前首家得到认证的“B型企业”是“第一反应”，这是一家专注急救培训和赛事生命救援的机构。
再往下一级，应该是互联网创新企业，比如摩拜单车等。这些新的互联网平台下的企业，用技术和创新改变了社会，同时也促进社会群体整体的福利提升。但绝不能把它们等同于社会企业，互联网创新企业本质是为了提升企业以及股东权益。位于价值谱系最下边的，是纯粹追逐经济利益的商业企业，对他们而言，首要任务是做好赚钱这个分内事。
共益企业，处于价值谱系的中间，目的是实现社会价值和经济价值的平衡。社会组织和社会企业，它们具有很强公益属性的，突出的是社会价值创造。互联网创新企业和传统商业企业，它们具有很强的商业属性，以追逐经济价值为目标。这一价值谱系本身是完全对称的组织形态。
完整地构建整个经济机构/组织谱系，有利于避免社会企业概念的滥用，防止将不同属性的企业混为一谈。试想一下，如果有人明明经营的是一家商业公司，却打着社会企业的名号招摇撞骗，这对于公益行业和全社会都是不利的。
在公益领域工作的时间越久，我愈发觉得，在目前的经济发展阶段里，应当有更多的共益企业，而对于社会企业则应当保持一种相对谨慎的态度。
慎之又慎
谈及日本社会企业的时候，不能不提到把树叶做成生意的横石知二。日本德岛县上胜村是一个山沟里的小村庄，2000名居民中有一半是老年人。由180户老年农户为中心建立起来的社会企业“色彩缤纷”。他们用树叶、野菜和野花制作高档饭店餐盘的装饰，年销售额达到2亿5千万日元。
这家社会企业的创始人横石知二眼看着山区经济萧条，一直想为村里的老人和妇女找到合适的工作。有一回出差时在一家寿司店偶然发现点缀餐盘的红叶和花卉需求量很高。为了能让山上的叶子成为有高附加值的商品，横石花了2年时间对高档饭店的需求进行了彻底分析;他还把加工树叶的老人带到饭店用餐，让他们亲身体会树叶作为商品的价值。此外，横石还学习大型便利店的做法，让老人用电脑管理产品的生产和销售。这些做法都激发了老人参与的积极性。由老人们手工制作的优质商品获得了很高的评价，使上胜村拥有了具有高竞争力的产业。
无心插柳成就一家成功的社会企业的例子，在国内也有。就拿目前全行业都认同的社会企业——中和农信来说，这个中国扶贫基金会下属的公益性小额信贷公司，成立于20多年前。刚开始启动这个项目的时候，他们根本没有接触过社会企业的概念。该公司成立的初衷，是认为把传统的授人以鱼的扶贫方式用在金融扶贫上，是低效乃至无效的，真正应该授人以渔。所以中和农信一开始就是用商业的手段来做小额信贷的业务。
作为这家公司核心价值观引领者的中国扶贫基金会，牢牢掌控着整个机构的愿景，确保它不会偏离方向、背离初衷。经过20多年发展壮大，人们再拿社会企业的概念和价值标准，去衡量中和农信，发现原来它已经发展成为一家成功的社会企业。
我也曾经到香港、韩国、日本等地考察过社会企业，发现基本上有两个特征：其一，是基本上规模都很小，大部分就是一个小餐厅、小面包坊、小团队等;其二，是很大一部分企业，需要靠政府补贴或者政策兜底;其三，很多社会企业的创始人和参与者都是社会公益组织出来的，缺乏商业经验。
通过观察不难发现，现实中的社会企业往往存在共性的发展瓶颈：往往都做不大而且很难做大，一旦失去政府支持，将会死亡一大批，似乎与普通的社会公益组织没有太多实质区别。
通过长期的行业观察，我还发现一个有趣的规律——如果公益行业从业者转行去做“社会企业”，往往是失败的。做得相对好一点的社会企业从业者，往往是从商业领域转行，跨界进入公益组织的。尊重商业规律、立足市场，用商业模式来指导企业发展的，才能最终做出一些成绩。
从近年来公益领域流行的追捧社会企业热潮来看，我国公益行业对于社会企业还存在一种相对幼稚的想法，认为单纯靠公众或企业捐款很累、筹款越来越难，为了维系企业的发展，就想从社会企业的角度切入，赚钱补贴机构。不少人认为，公益组织想要转型赚钱很容易，只要存有一颗善心，组织就一定能做好。
然而，他们忘了问题的关键所在，在这个世界上，赚钱其实是一个最难的事情，因为人人都想要钱。要从别人口袋里拿钱，如果是纯粹做公益，还能用奉献来赢得大家的认同感和同情心。可如果是提供服务的企业，需要拼的就是真正过硬的服务和产品。对于很多想从公益组织转型去做社会企业的人来说，原来在公益组织工作的经验，反而成了做大社会企业的绊脚石。
从国内社会企业从业者的生存状态来看，不少公益人一想到转型，就想去做社会企业，这本身就是一个巨大的误区。很多人既没有商业的思维，更没有商战的经验，贸然转行、想当然地认为只要一做社会企业，马上就能赚到钱，机构就能持续运行。商业社会是残酷的，参与者需要真刀真枪上阵厮杀，不像公益行业，不管运转情况如何，看上去很美就行。
还有一个现象值得引发关注，从国内现有的社会企业运转情况来看，很多企业的推动者，相当于拿着一支箭，到处去找靶子，而不是先立一个靶子，然后用箭去打它，更有甚者是箭已经射出去了，还在满地找靶子。也就是说，不少社会企业从业者，并不清楚企业的定位，稀里糊涂创业、懵懵懂懂经营。
看过不少国内社会企业的经营现状之后，作为一名资深公益行业从业者，我认为在现有的阶段，还是应当沉下心来，划清社会企业和公益组织之间的界限，谨慎再谨慎。
